Tout savoir sur la Mobilité interne

Changer d’air sans changer de boite, et si c’était la solution pour retrouver du sens en entreprise et éviter de voir ses talents prendre la tangente ?

Permettant d’appréhender un nouveau contexte en entreprise et de développer de nouvelles compétences, la mobilité interne - ou crossboarding - est une activation RH qui a décidément le vent en poupe. Ce type de mobilité a ainsi connu une croissance de 13% entre 2019 et 2020, selon l'étude L'avenir du recrutement de Linkedin (2020).

Il faut dire que dans un contexte de guerre des talents intensifiée, les entreprises ont de plus en plus de mal à recruter, tandis que les collaborateurs voient leurs niveaux d’exigence s'accroître envers leur expérience employé.

Qu’elle soit hiérarchique, transversale ou géographique, la mobilité permet à l’employeur de garantir l’employabilité du talent et de maintenir son engagement dans la durée, tandis que l’entreprise y voit un moyen de mieux lutter contre la pénurie de talents et d’optimiser ses ressources en fonction de ses besoins autant stratégiques qu’opérationnels.

Reste que si 81% des DRH voient la mobilité interne comme stratégique pour la fidélisation des talents, la moitié d’entre eux n’ont pas mis en place une stratégie dédiée, faute de moyens, d’après une étude monde, RH Online (2017).

I. Qu’est-ce que la mobilité interne ? Définition

Une mobilité interne (cross-boarding) désigne, pour un collaborateur, tout changement de poste ou évolution de fonction au sein de son entreprise ou d’un groupe.

Ici, le collaborateur ne quitte pas l’entreprise, mais change de filiale, d’équipe, de métier, voire de zone géographique.

Contrairement à un recrutement externe, qui reste encore trop souvent le réflexe de bons nombres de RH, Il s'ensuit une accélération de la prise de poste du collaborateur du fait d’une familiarité préexistante avec les codes et processus de l’entreprise.

Connaissant déjà le profil et le niveau de performance du collaborateur, l’entreprise prend un risque mesuré. Ce qui s’apparente à une intégration bis s’inscrit davantage dans la découverte de ses nouveaux collègues, nouveaux locaux et nouveaux objectifs. A cela peut s’ajouter, dans le cadre d’une mobilité internationale, la confrontation à un choc culturel plus ou moins fort (nouvelle langue, nouveaux us et coutumes, nouveau mode de vie, nouveau climat…) qu’il convient d’accompagner.

En pratique, cette mobilité interne intervient principalement dans 3 situations :

• Restructuration de l’entreprise (croissance, internationalisation…) ou fait face à un fort taux de turnover et donc de fuite de talents et de savoir-faire.
• Souhait de mobilité interne du collaborateur ou de développement professionnel lors de son entretien annuel ou professionnel
• Cas d’une exceptionnelle gravité comme lors de la crise sanitaire (redéploiement des effectifs, réorganisation RH, refonte des règles de management, généralisation d’un télétravail forcé…) ou une situation de restructuration sociale.
  

Parmi les principaux mouvements des salariés, on en distingue trois que sont la mobilité hiérarchique, la mobilité transversale et la mobilité géographique.

La mobilité hiérarchique (verticale)

Dans une mobilité hiérarchique ou verticale, le collaborateur accède au poste de manager ou partner. Il en découle une responsabilité supérieure et une reconnaissance hiérarchique, souvent accompagnée d’une augmentation salariale.

La mobilité hiérarchique est très probablement la plus répandue en entreprise. Dans certaines entreprises, c’est même le seul parcours de carrière envisageable en interne. Or, ce modèle vertical ne prend pas assez en compte les attentes intergénérationnelles. En effet, de plus en plus de talents issus des jeunes générations (Millennials et Gen Z), dès lors qu’ils se sont déjà insérés dans la vie active, se détournent de ce modèle d’ascension sociale.

Il faut dire que les responsabilités inhérentes à la fonction, la pression hiérarchique ou encore la difficulté à concilier vie pro / vie perso en dissuade plus d’un.

C’est ainsi que beaucoup se reportent sur la mobilité transversale, adaptation de la mobilité interne “en mode projet”.

La mobilité transversale (horizontale)

Dans une mobilité transversale ou horizontale, le collaborateur change de poste ou de métier sur un temps long sans évoluer dans la hiérarchie ou bien participe à des mobilités transversales à court terme dans lesquelles il prend part à des missions, départements ou projets divers.

On distingue deux formes majeures :

• Mobilité d’environnement

Elle correspond au même contenu de métier et au même niveau de responsabilité pour le collaborateur, mais dans un univers professionnel différent.

• Mobilité fonctionnelle :

Elle correspond au changement de métier ou de fonction, mais avec la nuance qui correspond au fait que c’est pour un même niveau hiérarchique.

La mobilité géographique (nationale ou internationale)

Dans une mobilité géographique, le collaborateur travaille au sein d’une filiale du groupe ou de l’entreprise, voire dans une autre zone géographique.

Ne pouvant être imposée par l’employeur, cette mobilité ne peut être mise en œuvre que si elle figure dans le contrat de travail.

Sans doute la mobilité la plus prestigieuse de l’ère pré-covid, dans le sens où seule la mobilité internationale était permise. Elle n’était ouverte qu’aux meilleurs éléments, bilingues, voire polyglottes. Avec la pandémie, les choses ont bien changé au point que le golden package des expatriés a bien changé, tandis que la mobilité internationale a cédé le pas à une mobilité nationale, pour ne pas dire régionale.

2. Quels sont les principaux enjeux de la mobilité interne ?

La mobilité interne souffre encore de certains préjugés tenaces : domaine réservé aux grands groupes, récompense réservée aux seuls meilleurs éléments, rupture dans la carrière professionnelle… C’est méconnaître le fait que la mobilité interne présente de nombreux avantages pour booster l’engagement des collaborateurs.

Mobilité interne et marque employeur

Avoir le bon talent au bon endroit tout en fiabilisant le recrutement, tel est le principal enjeu de la mobilité interne. Et cela joue à deux niveaux :

• l’expérience collaborateur en reconnaissant les compétences et le mérite du candidat à la mobilité
• l’entreprise afin de fidéliser et de maîtriser ses coûts de recrutement
  

La mobilité interne constitue un dispositif de fidélisation prôné par les talents eux-mêmes. Ainsi, 60% des collaborateurs préféreraient choisir la Mobilité Interne s’ils en avaient la possibilité, plutôt que de quitter l’entreprise, selon une étude Hays Group (2019).

Il faut dire que la mobilité interne est autant une optimisation financière qu’une ouverture d’esprit.

Un dispositif économiquement plus compétitif qu’un recrutement externe

Le recrutement externe s’avère chronophage et coûteux pour l’entreprise (publication payante d'offres, traitement et préqualification des candidatures, tenue des entretiens…). Selon Gartner, le manque d’opportunité de carrière et le turnover consécutif des collaborateurs à remplacer représenterait un coût annuel de 49 millions € pour l’entreprise. Certains experts avancent qu’un recrutement raté coûte l’équivalent de 12 à 18 mois de salaire pour l’entreprise.

À l’inverse, la mobilité interne permet à l’entreprise de réaliser des économies substantielles dans le coût d’acquisition des talents. Un tel dispositif revient entre 20 à 50% moins cher que de recruter en externe, en fonction des coûts pris en compte.

La raison tient à la fois à un sourcing accéléré, un cycle de recrutement raccourci, l’absence de coûts d’intermédiation (cabinets externes, talent acquisition people…) ainsi qu’une diminution du risque d’erreur.

Non seulement la mobilité interne s’avère économiquement plus abordable qu’un recrutement de talents à l’externe, mais c’est aussi un moyen d'accroître la durée du cycle de vie de l’employé et ainsi réduire le taux de turnover de l’entreprise.

En effet, au sein des entreprises qui recourent souvent à la Mobilité Interne, les collaborateurs restent, en moyenne, 2 fois plus longtemps que dans celles qui ne la développent pas, selon l’étude LinkedIn Workplace Learning 2020.

Ce qui porte la durée de la relation avec l’entreprise de 2,9 ans à 5,4 ans.

Un remède à la quête de sens en entreprise ?

En offrant les moyens d’un changement de contexte au salarié, celui-ci a l’occasion de fuir la routine et ainsi expérimenter de nouvelles choses et diversifier ses missions, rencontres, environnements de travail, sans quitter le cadre rassurant de son entreprise.

Pour l’entreprise, c’est un bon moyen de lutter contre l'absentéisme et le fléau des risques psychosociaux (RPS).  La mobilité interne permet ainsi de réduire les risques d’épuisement professionnel par l’ennui (bore out) et d’épuisement professionnel par la perte de sens (brown out). Le collaborateur peut ainsi s’il le souhaite gagner en impact tout en reprenant le contrôle sur sa carrière.

En cela, la mobilité interne permet de renforcer la politique de QVT de l’entreprise et ainsi faciliter l’épanouissement professionnel du collaborateur.

La mesure permet également d’améliorer la qualité de vie personnelle :

• Répondre aux envies de bien-être et d’évolution des collaborateurs.
• Se rapprocher d’un cadre de vie familial plus sain,
• S’ouvrir à de nouveaux territoires, de nouveaux sujets ou de nouvelles cultures.

La promesse d’une employabilité assurée pour les collaborateurs

La mobilité interne permet à l’entreprise de capitaliser sur les compétences actuelles ou potentielles d’un collaborateur.

Alors que la durée de vie d’une compétence raccourcit de plus en plus (de 30 ans en 1987, elle n’est plus que de 13 à 18 mois maximum), les entreprises et les collaborateurs voient leur adaptabilité mise à rude épreuve.

Ainsi, presque trois quarts des dirigeants (72%) identifient la capacité de leurs salariés à s'adapter, se reconvertir et assumer de nouveaux rôles et responsabilités comme une priorité afin de naviguer dans un environnement en changement constant. Or, seuls 17% de ces dirigeants estiment que leur organisation est prête dans ce sens, selon l’étude Deloitte Tendances RH 2021 "l'entreprise sociétale dans un monde en disruption".

En effet, d’après une récente enquête du groupe Cegos auprès des RH français, 47% des emplois actuels présentent un risque d’obsolescence des compétences dans les trois prochaines années. Nombre d’emplois sont en effet voués à être automatisés, à accroître leur périmètre d’intervention ou à tout simplement disparaître.

L’employabilité, cette « capacité à évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail, de façon à réaliser, de manière durable, par l'emploi, le potentiel qu'on a en soi, selon le Ministère du Travail, est ainsi préservée.

Il faut dire que l’employabilité n’est pas seulement un droit pour le collaborateur, c’est une double obligation légale côté employeur (art. L. 6321-1 du code du travail) :

• Assurer l’adaptation de ses salariés à leur poste de travail, et ainsi d’acquérir les compétences nécessaires au maintien du poste tout au long de sa relation contractuelle avec l’entreprise
• Veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi au regard notamment de l’évolution des emplois.

Ici, l’obligation a trait à un devoir d’employabilité (et non d’adaptation). Elle signifie notamment que la capacité à occuper l’emploi doit être maintenue y compris lorsque le poste de travail ne l’exige pas. Ainsi, il peut être fait grief à l’employeur de maintenir le collaborateur dans un poste pauvre ou pas/peu évolutif. (Cass. soc., 2 mars 2010, n° 09-40.914 ; 28 sept. 2011, n° 09-43.339)

Fort de son expérience de mobilité, le collaborateur va approfondir ses connaissances sur l’entreprise, sous un nouvel angle. En effet, à l’issue de son expérience, le collaborateur aura acquis de nouvelles compétences (métier, mais aussi et surtout comportementales).

S’assurer du bon fonctionnement de la mobilité

Pour faire vivre une mobilité interne, il faut une politique claire et transparente, un soutien de la direction et du manager et un engagement du collaborateur.

Une politique pertinente et transparente

La politique de mobilité interne dépend de la culture d’entreprise, des enjeux business et des moyens à disposition (infrastructures, personnel dédié…) ainsi que de ses besoins en compétences (rares et en tension).

Si la mobilité géographique est la plus coûteuse (immobilier, participation aux frais d’installation…), les mobilités horizontales comme verticales s’avèrent plus agiles quant à leur implémentation.

Le ba.ba d’une mobilité interne reste la mise en place de règles claires, au travers d’une charte dédiée. Elle permet non seulement de respecter le devoir d’égalité de traitement envers les collaborateurs, mais aussi d’assurer une cohérence globale de la politique RH.

On peut y détailler : on peut détailler :

• Les moyens utilisés pour communiquer les opportunités internes (site carrière, intranet, affichage…)
• Les critères d’éligibilité aux postes en mobilité interne (ancienneté, type de contrat…)
• Le processus de candidature interne (accord manager, entretiens, délai de réponse)
• Les changements de rémunération afférents
• Le cadre de la mise en place de la mobilité (période test, passation, transition entre deux postes, formation interne, mentorat…)
• L’anticipation d’éventuels conflits ou de mobilité ratée (dont droit au retour)
• Les mesures d’accompagnement au changement de poste (prime de déménagement, frais de déplacement…
  

Enfin, gare à la sur-promesse, que ce soit quant à la fiche de poste ou à la prise en charge dans la nouvelle équipe. Comme tout changement, un temps d’adaptation plus ou moins long est à prévoir, tandis que certaines décisions, notamment à l'international, impliquent un choc culturel lors du départ comme du retour.

Il en va de même lors du recrutement. En effet, comme toute campagne de recrutement, il n’y a aucun passe-droit. Les prérequis du nouveau poste devront être observés chez le candidat pour espérer être sélectionné. Ainsi l’appartenance du candidat à l’entreprise ne lui donne pas un droit de fait pour bénéficier de cette mobilité.

Des opportunités accessibles

Il s’agit de s’assurer que l’ensemble des postes ouverts à l’interne sont accessibles (au sens de visibles et atteignables) à l’ensemble des collaborateurs.

En effet, 49% des collaborateurs ne connaissent pas la politique de mobilité de l’entreprise, d’après l’enquête EY : « Les mobilités des salariés français : entre réalités et fantasmes », 2019. Plus problématique encore, 50% des entreprises n’ont pas de plan de carrière, tandis que seuls 20% des collaborateurs disent qu’on leur a communiqué un plan de carrière, selon une étude Brandon Hall Europe (2020).

Face à ce constat, une communication des offres à pourvoir, mais aussi des campagnes de sensibilisation seront nécessaires.

En effet, sans retour d’expérience de candidat sur leur mobilité réussie, il y a peu de chance d’inciter de nouveaux collaborateurs au départ. Le mieux étant d’avoir dans ses rangs un responsable RH dédié qui a lui-même bénéficié par le passé ou à défaut a déjà été amené à travailler dans des environnements multiculturels.

Par ailleurs, il est nécessaire de proposer des sessions d’immersion de type vis-ma-vie afin de faire découvrir de nouveaux métiers aux collaborateurs et ainsi éviter d’avoir des goulots d’étranglement sur une poignée de postes.

Une coopération sincère des managers

La rétention de talents de la part de trop nombreux managers est un véritable fléau, dans le sens où elle nuit à la relation de confiance.

Il convient au contraire de les sensibiliser au fait de laisser partir un talent afin d'accroître son impact et son engagement. Dans ce cas précis, mieux vaut rappeler à l’instar du groupe L’Oréal qu’un talent n’appartient pas au manager, mais bien à l’entreprise et que refuser un départ volontaire, c’est prendre le risque de créer du ressentiment et donc du désengagement.

Inscrire la mobilité interne dans les objectifs des managers est un autre moyen d’enrayer le phénomène.

Une culture du feedback régulier

Dans toute mobilité, nouer un bon relationnel est clé. Un contact régulier avec les talents est donc nécessaire.

En amont, avec des managers repérant les talents susceptibles de vouloir prendre part à une expérience de mobilité et s’assurant de l’alignement des souhaits d’évolution avec la culture et les enjeux de l’entreprise.

En cela, l’entretien de mobilité permet de formaliser les souhaits de mobilité à travers un questionnaire de mobilité :

• Département/service ? Métier ? Manager ? Ancienneté ?
• Le collaborateur souhaite-t-il rester dans l’entreprise ?
• Souhaite-t-il développer de nouvelles compétences ? (apprentissage d’une nouvelle langue…) Et si oui lesquelles ?
• Est-il ouvert à la mobilité interne ? Motivation ? (projet de vie…) Durée ?
  

Mais aussi pendant l’expérience de mobilité avec des contacts informels de type prises de pouls qui peuvent eux-même donner lieu à des sondages de type Pulse Survey.

Ceux-ci visent à évaluer l’état moral et psychique du collaborateur en mobilité afin de réagir le plus vite possible en cas de difficulté.

Une expérience et une satisfaction mesurée

Afin de s’assurer de l’efficacité d’une mobilité interne, il faut mesurer certaines données que ce soit dans le cadre d’entretiens en one-to-one avec le manager ou de manière plus formalisée au moyen de l’entretien de mobilité.

Contrairement à une idée reçue, le taux de rétention (% de collaborateur restant fidèle à l’entreprise au-delà de 3 ans) n’est pas forcément de bon conseil : il peut être synonyme d’une mobilité inexistante ou pire de barrières à la sortie trop importante qui finalement ont pour effet d’emprisonner les collaborateurs dans l’entreprise.

Parmi les données à considérer, nous recommandons la mise en perspective :

• du taux de turnover volontaire et involontaire

Ces données peuvent aider à mieux anticiper la propension des collaborateurs à quitter leur job dans les six mois suivant leur embauche.

(nombre total de départs ÷ effectif moyen) x 100

• du taux de mobilité interne

Cette donnée permet de savoir si l’essentiel des postes en mobilité interne parviennent à être pourvus.

(nombre total de mouvements internes/nombre total d’employés) x 100

Si le taux différentiel est négatif, il faut revoir la communication des opportunités et se poser les questions suivantes :

• Les canaux sont-ils accessibles ?
• Les offres sont-elles rédigées de façon suffisamment attractive ?
• Les managers sont-ils sensibilisés à la mobilité interne ou freinent-ils leurs collaborateurs ?
• Le type de postes proposés est-il mal positionné ?

3. Qui sont les acteurs de la mobilité interne ?

Une mobilité interne réussie repose sur une relation tripartite que sont l’équipe RH, la recrue et la nouvelle équipe de la recrue.

Le trio RH, Manager et Direction

Référent en matière de mobilité interne, l’équipe RH d’accompagner le collaborateur dans l’ensemble des changements associés.

Elle est également chargée de structurer la politique de l’entreprise dans une charte dédiée (canal de communication, critères d’éligibilité, types de postes concernés, durée, processus de sélection), s’occuper des recrutements et sensibiliser les collaborateurs aux bénéfices tangibles du dispositif dans l’accélération de leur carrière.

L’équipe RH peut également prêter une oreille attentive aux candidats à la mobilité en ultime recours lorsque des tensions empêchent tout dialogue avec le manager.

Car ce n’est pas tout : pour être un franc succès, l’équipe RH doit pouvoir compter sur la collaboration des managers et le soutien de la direction.

Le rôle du manager est central : prendre le temps de créer la relation et de répondre aux questions et aux attentes d’un collaborateur, de repérer un collaborateur désireux d’expérimenter un nouveau contexte pour ensuite l’accompagner dans son parcours.

Pour le manager comme le RH, il s’agit d’apporter de la proximité et d’être disponible pour accompagner ce changement. Enfin, il s’agit d’être clair sur la raison et les objectifs de cette mobilité.

Il est courant pour un collaborateur de se voir refuser une demande en mobilité par un manager, celui-ci refusant de perdre un bon élément dans son équipe. Sous pression et en l’absence d’incitations claires, les managers ont peu d’intérêt à voir partir leurs meilleurs talents. Une contradiction majeure avec le rôle attendu chez un manager : soutenir et promouvoir (et donc faire progresser le collaborateur)

La recrue

Contrairement à une idée reçue, le collaborateur reste l’acteur principal de sa mobilité. C’est à lui que revient l’initiative de se positionner sur les offres au croisement de ses compétences (transversales), de ses aspirations et des enjeux business de l’entreprise. C’est aussi à lui de prouver qu’il est capable de relever un tel défi lors de la campagne de recrutement.

La nouvelle équipe de la recrue

Pour être un succès, les membres de sa nouvelle équipe doivent faciliter son intégration en prenant le temps de soigner son préboarding (partage de documents comme le livret d’accueil, gestion des formalités administratives, première réunion d’équipe de visu ou en visio…) et son onboarding.

En effet, l’un des facteurs de succès principaux d’une mobilité interne repose sur la qualité du relationnel. Il devient même crucial lors d’une mobilité géographique et plus particulièrement lors d’une mobilité internationale.

4. Les 9 étapes RH clés pour que la mobilité interne du collaborateur soit réussie

1.Mettre en œuvre les démarches administratives qui s’imposent pour l’équipe sortante (paie, cybersécurité…)

2. Communiquer sur le départ de l’équipe auprès des parties prenantes. Il convient de communiquer la date d’échéance, l’identité des personnes concernées et leurs remplaçants ainsi que la raison de leur départ.

3. Collecter toutes les données utiles au moyen du feedback collaborateur.

Il s’agit de garantir la transmission des savoirs via le livret de passation et d’améliorer l’expérience collaborateur via l’exit interview pour consigner les connaissances et préserver la transmission des savoirs. Une écoute bienveillante et un rapport d’étonnement permettront de collecter des points importants pour atteindre le meilleur niveau de gestion de vie d’un talent dans l’entreprise.

4. Clarifier le rôle et les objectifs attribués à la fonction ou à l’établissement concerné par la mobilité

5. Suivre la formation et évaluer les prérequis

L’entretien de mobilité permet de formaliser les souhaits du collaborateur et de s’assurer de son alignement avec la culture et les objectifs de l’entreprise. Il est également possible de valider les prérequis pour le poste à travers des tests/quizz de connaissances (découverte cadencée des éléments à connaître pour réussir dans le poste).

6. Notifier l’arrivée du candidat en amont de sa mobilité à sa nouvelle équipe

7. Accompagner et faciliter la prise de poste

Référent (buddy) et remise des accès (physiques et informatiques)

8. Favoriser le lien social

Évènements de convivialité (afterworks, random coffee, activités sportives ou ludiques, quizz…), networking et rencontre avec la nouvelle équipe

9. Tenir un feedback et des reportings réguliers afin d’actualiser le processus de crossboarding via un feedback collaborateur régulier et l’accompagnement d’experts RH (comme avec Workelo).

Conclusion

En bref, mettre en place un parcours de carrière lié à la mobilité interne permet de mieux maîtriser les coûts liés au recrutement en limitant le risque d’erreur de casting. En effet, l’intégration du collaborateur s’en trouve facilitée dans la mesure où son adhésion à la culture d’entreprise a déjà été approuvée. En outre, le dispositif participe à la fidélisation des talents sur la durée ainsi qu’au renforcement de la marque employeur.

La mobilité interne n’est pas seulement un enjeu de fidélisation par la formation continue, sachant que 94% des collaborateurs disent rester plus longtemps dans une entreprise qui s’investit dans leur carrière, selon l’étude LinkedIn Learning Workplace Report 2018.

C’est aussi un enjeu d’image et de réputation pour la marque employeur en incarnant une valeur prisée par de nombreux collaborateurs, toute génération confondue et  plus particulièrement de la génération Z : l’ouverture d’esprit.

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