Gestion des mobilités et des risques psychosociaux

Entre télétravail, déménagement, retour au bureau, digital nomadisme et travail hybride, le schéma de travail classique s’est vu radicalement - et très rapidement - redéfini. Pour cause, la crise du Covid-19 a imposé de nombreux changements quant aux lieux de travail et les vagues de confinement ont aussi amené leurs lots d’éléments nouveaux. Une dimension inédite, qui soulève aujourd’hui plusieurs questions juridiques, autour des ressources humaines, du management, mais aussi concernant l’avenir des collaborateurs au sein de l’entreprise et la question des risques psychosociaux. Focus sur un sujet essentiel, de plus en plus central sur la qualité de vie dans le monde du travail.

Comprendre les nouveaux risques psychosociaux

Les risques psychosociaux se trouvent à la jonction de l’individu et de sa situation de travail. Plusieurs types de risques se distinguent : le stress, les violences internes, externes et le syndrome de l’épuisement professionnel, plus communément appelé “burn-out”. Souvent combinés et interdépendants, ils sont aussi la cause de maladies physiques, pouvant être bien plus graves que leur cause en elle-même. Puisqu’en effet, la cause est souvent due à un élément professionnel négatif : une pression, une peur, un harcèlement, des deadlines serrés, une trop grande charge de travail, un isolement, etc. Pour y voir un peu plus clair à propos de ce sujet, une enquête de Dares montre que parmi les actifs français, 45% déclarent devoir toujours ou souvent se dépêcher dans leur travail. Aussi, 30% signalent évoluer dans un environnement de travail hostile, 25% déclarent faire semblant d’être de bonne humeur, de même 25% craignent de perdre leur emploi et 10% disent devoir faire des choses qu’ils désapprouvent dans leur travail. Des chiffres en cascades qui expliquent bien que de nombreuses causes peuvent être à l’origine d’un manque de motivation, d’un désengagement, voire pire. Surtout, ils cassent l’idée reçue du salarié se considérant sécurisé par un contrat signé. Mais ces éléments sont aujourd’hui à additionner avec ce que le Covid 19 a pu apporter : isolement, manque de frontière entre la vie privée et la vie professionnelle, crise économique, insécurité sanitaire ou encore incertitude et impossibilité de se projeter. Pour apporter des solutions concrètes au travers des discussions avec le CSE et les instances décisionnaires de l’entreprise, il est dans un premier temps très important de lister ces nouveaux risques selon le nouveau quotidien rythmant la vie de l’entreprise. S’appuyer sur un cadre juridique est intéressant pour ne pas manquer les législations qui aideront à accompagner les salariés dans ce travail de restructuration. Cependant, ne manquez pas à l’aspect humain et à l’importance de la qualité de vie dans le monde du travail.

Gérer les mobilités à distance

Lorsqu’on parle des mobilités, on peut considérer le développement du salarié ou un mouvement physique, relié ou non à une évolution de poste. La crise du Covid 19 a amené bon nombre de collaborateurs a préféré les champs à la ville, et à redessiner leur cadre de vie. Une question qui est à considérer dans le cadre du retour au bureau demandé par les entreprises, mais aussi dans la délimitation du travail hybride. Puisque cette mobilité et flexibilité entre plusieurs lieux de vie et de travail ne doit pas être un frein aux évolutions et futures mobilités des collaborateurs. Bien au contraire : cette inclusion du nomadisme peut avoir ses grands avantages : ouverture sur le monde, nouvelles opportunités de développement géographique, meilleur équilibre de vie, etc. Cependant, ces nombreux mouvements peuvent également être synonymes de nouveaux risques psychosociaux pour le salarié. Cette instabilité amène une incertitude, et un manque de repère, qui peut rapidement empiéter sur les habitudes et le quotidien des équipes. Devoir s’adapter rapidement à des changements de cadre peut être épuisant et alourdir la charge mentale. Des choix sont donc à faire pour le salarié, entre vie privée et vie professionnelle, mais surtout mobilité ou stabilité. La communication sera la clé dans ces moments, pour comprendre les aspirations des collaborateurs et lui montrer également ce que l’entreprise prévoit de son côté. Une gestion au cas par cas, très chronophage, mais qui peut être pensée en amont. Ce qui aidera à rendre le sujet limpide, sera l'accès aux informations et aux données essentielles à la mobilité au sein de l’entreprise. En rendant le processus connu, les collaborateurs ayant la réflexion engagée auront une base sur laquelle se documenter pour construire le projet en considérant l’entreprise. En tant qu’entreprise, un processus et un parcours de mobilité sont des éléments qui peuvent faciliter cette étape, et offrir un squelette de base adaptable en fonction des différents cas de figure par la suite. La mobilité n’impacte pas uniquement le salarié en question, mais tous ses collaborateurs environnants. Faire de cette étape un élément commun de la vie de l'entreprise est essentiel pour que cela ne tombe pas comme une mauvaise surprise pour les salariés impactés.

Repenser le management

Dans ce monde du travail en redéfinition, le management est l’un des piliers qui permettra d’aborder la question des risques psychosociaux et de la mobilité de façon appropriée. Si la capacité d’adaptation doit être l’une des qualités principales d’un manager, il faut également penser qu’il reste également humain et un salarié pouvant être impacté par ces mêmes risques. D’ailleurs loin d’être épargnés lors de la crise du Covid 19, près de 56% des managers ont déclaré être en détresse psychologique après le second confinement. Et pour cause : rien ne préparait ces derniers à devoir repenser intégralement leurs méthodes pour les faire convenir aux nouvelles dimensions du monde du travail. Bien plus que davantage de flexibilité, ou une nouvelle organisation en intégrant le télétravail, les frontières se brouillent et demandent à ce que les acquis soient remis en question. Évaluer la performance sans s’en tenir uniquement au livrable, rester loin du micromanagement tout en assurant un suivi précis et donner accès aux informations sans dévoiler le sensible, risquant la faille de sécurité : autant de nouveaux éléments à considérer pour penser un cadre managérial adapté. Pour ça, les outils digitaux permettent une organisation carrée, un suivi de près et une communication fluide, pour accompagner au mieux les collaborateurs. Aujourd’hui, il faut opter pour une relation de coopération plutôt que de subordination : tisser un lien de confiance part de cette base, où le collaborateur sait qu’avant d’être un point de repère hiérarchique, le manager est un réel appui sur lequel il peut compter pour tout point opérationnel et directement relié au métier.