Marque employeur & gestion des talents grâce aux parcours collaborateur

Véritable outil de fidélisation de la marque employeur, le parcours collaborateur gagne à être personnalisé. Or, pour y parvenir une compréhension fine des attentes et des besoins des employés s’avère nécessaire.

Transposition dans le milieu RH du customer/buyer journey (parcours client en marketing), le parcours collaborateur désigne l’ensemble des étapes traversées par un collaborateur au sein de son entreprise, de son onboarding à sa fidélisation, voire son offboarding. Ce parcours devant déboucher sur une expérience positive.

Aujourd’hui, 22% des collaborateurs partent au bout de 45 jours. Ce chiffre témoigne de l’enjeu réel de l’évolution du collaborateur au sein de l’entreprise, tant par le biais des formations que par celui du suivi.

Comment mettre en place une expérience collaborateur qualitative ? Comment impacter positivement la marque employeur avec l’expérience collaborateur ? C’est ce que vous allez découvrir dans cet article.

I / La marque employeur : enjeux et réalité

La marque employeur dépend étroitement de la qualité du parcours de carrière de chaque collaborateur dans l’entreprise, d’où l’importance de bien définir les parcours d’accompagnement de tous les moments clés.

D’autant que notre époque, très portée sur la notation, incite les candidats à passer au crible de 5 à 7 avis collaborateurs sur des plateformes comme Glassdoor avant de fonder leur décision. Ces sortes de Tripadvisor de l’emploi se révèlent de véritables crash-tests de l’expérience collaborateur, où toute sur-promesse a tôt fait d’être ébruité.

Or, toutes les étapes ne sont malheureusement pas logées à la même enseigne.

Ainsi, l’onboarding (phase d’intégration), considéré comme le moment clé par excellence aux yeux des entreprises, reste encore bâclé, aux yeux des nouvelles recrues.

L’onboarding est censé vérifier la compatibilité du nouveau collaborateur avec la culture d’entreprise et renforcer son sentiment d’appartenance. En cela, l’onboarding gagne à laisser le temps à la nouvelle recrue de digérer le flux d’informations et ainsi d’étendre le dispositif sur plusieurs mois et non une semaine. Pour être un succès, les moyens mis en œuvre doivent être à la hauteur de l’ambition et notamment impliquer des managers ou mentors disponibles et patients.

Quant à l’offboarding (phase de départ), il reste, dans beaucoup d’entreprises, le parent pauvre du dispositif, quand il n’est pas inexistant dans de nombreuses entreprises. Une erreur quand on sait qu’un salarié satisfait peut devenir un ambassadeur de choix pour l’entreprise auprès de son réseau d’influence.

Entre ces deux étapes, il n’y a souvent rien ou pas grand-chose, si ce n’est quelques évènements conviviaux de type team building ou afterworks.

Or, il convient de prendre en compte les autres moments de la vie en entreprise, événements personnels susceptibles de bouleverser l’organisation du cadre professionnel (absence de longue durée, déménagement, anniversaire, naissance…).

Comme le préboarding - période entre la promesse d’embauche et la signature du contrat - elle gagne à être valorisée afin d’éviter le risque de départ de la nouvelle recrue avant la fin du processus (ghosting).

La finalité de ces moments clés étant le partage, qu’il s'agisse de célébration ou de compassion.

Selon le baromètre " Expérience collaborateur vue par les acteurs RH", de Parlons RH, les 3 principaux objectifs de l’expérience collaborateur sont de :

• Renforcer l’engagement des collaborateurs. Un enjeu de taille alors que fin 2020, seuls 54 % des salariés français se disaient engagés (49 % avant-crise).
• Améliorer les performances globales de l’organisation.
• Favoriser l’attractivité de l’entreprise. 61 % des entreprises avec des besoins en recrutement ont du mal à recruter, selon un sondage OpinionWay pour CCI France/La Tribune/LCI (2019).

On constate qu’un élément vital dès l’onboarding est passé sous silence, lui-même ayant un effet sur l’engagement : la montée en compétence.

De manière à satisfaire des attentes singulières et pouvoir fidéliser dans la durée, une collecte de données collaborateurs utiles et facilement activables s’impose.

II/ Parcours de carrière & parcours de vie

Aujourd’hui les collaborateurs ont des attentes fortes de la part de l’employeur sur le bien-être et cela va même au-delà de l’environnement de travail. De sorte qu’un choix d’entreprise s’apparente de plus en plus à un choix de vie : avec son manifeste, ses codes,  son écosystème, sa tribu, son rythme de vie et son climat. D’autant que l’organisation hybride favorise le choix du moment et du lieu de l'interaction avec l’entreprise.

La crise sanitaire avec son incertitude économique et sanitaire comme le délitement du lien social inhérent au télétravail,  a laissé une cicatrice béante chez de nombreux collaborateurs. Au point que 35 % des salariés français ont exprimé une dégradation de leur santé psychologique en 2020, selon le baromètre de l'absentéisme et de l’engagement par Ayming et AG2R la Mondiale.

Tant et si bien que leur décision est sans appel : ils refusent catégoriquement de revenir au travail “comme avant”.

Un refus à la fois d’un retour au 100% présentiel et des travers du “command & control” inhérent au micromanagement. Ce changement de paradigme se manifeste par une volonté de plus en plus forte des collaborateurs de voir leur entreprise prendre en compte leur santé mentale et assumer sa vulnérabilité, comme il le font déjà eux-mêmes sur les réseaux sociaux (tendance trauma dumping)

Un sujet d’autant plus sensible, que tous les collaborateurs ne sont pas égaux à ce sujet. Une décision qui impacte ainsi :

• le management des talents
• la définition des objectifs,
• la mesure de la performance,
• la charge de travail  
  

Si des cellules psychologiques ont été mises en place au sein de grands groupes comme LVMH, ce ne sont pas les seuls axes possibles. Des prises de pouls régulières, notamment en télétravail, sont nécessaires.

À cela s’ajoute la lutte contre la charge mentale que peut constituer une expérience en télétravail comme en open space.

Dans les deux cas, un bon soutien, des règles transparentes et une bonne prévisibilité du planning et des tâches peut contribuer à faire diminuer le stress.

Quant au retour au bureau, il ne doit pas se faire à tout prix. Ainsi le flex office - où il n’y a plus de bureau attribué - ne se prête pas à toutes les organisations et peut même être anxiogène. Reconfigurer les bureaux en aménageant espaces de travail collectifs et espaces plus intimistes, propices à la réflexion et la concentration, s’avèrent nécessaires.

Le modèle Hub & Club de fragmentation des environnements de travail selon JLL promet également un meilleur équilibre vie pro/vie perso. Ici, un QG urbain (Club) centralise tous les grands évènements internes et favorise le travail collectif en mode projet tandis que des bureaux satellites (Hub) favorisent le travail à proximité du domicile autant que la socialisation. Certaines entreprises ont même pris en compte dans leurs avantages en nature, un crédit d’heures disponible utilisables par le collaborateur dans des espaces de coworking partenaires.

Afin de pouvoir agir sur les axes d’amélioration envisageables tout le long du parcours, une culture du feedback doit être instituée.

Selon les chiffres de Top Employer, 84 % des entreprises bien notées interrogent leurs nouvelles recrues sur leur expérience collaborateur par le biais de sondages, d’enquêtes de satisfaction ou de rapport d’étonnement.

III/Gestion des talents et enjeux de marque employeur

La marque employeur dépend étroitement de la qualité du parcours de carrière de chaque collaborateur dans l’entreprise d’où l’importance de bien définir les parcours d’accompagnement de tous les moments clés.

De l’importance du double parcours collaborateur

Pour que le collaborateur soit en mesure de se projeter durablement dans l’organisation, il a besoin de temps forts et d’une trajectoire claire avec des règles du jeu transparentes.

Déjà en vigueur dans les grands groupes, une segmentation suivant un double parcours collaborateur, permettant d’optimiser temps et coûts, s’annonce nécessaire.

D’une part, un parcours socle commun à l’ensemble des collaborateurs, quel que soit son métier ou son niveau de séniorité. L’objectif étant de les accueillir, d’introduire l’entreprise et de développer le sentiment d’appartenance. Ce parcours socle concerne principalement des éléments et évènements liés à la culture  d’entreprise. Ceux-ci servent d’abord la communauté de talents de l’entreprise, en tant qu’entité indivisible. L’enjeu est d’évaluer l’adhésion aux valeurs de l’entreprise, le volontarisme et le degré d’implication dans l’entreprise (participation aux évènements, prise de parole, employee advocacy…).

Ex : lors de l’onboarding, le parcours socle inclut, notamment, la remise d’un livret d’accueil (welcome kit), un mot du Directeur Général en vidéo, des slides de présentation de la culture d’entreprise (valeurs, mission, raison d’être…) ou encore les formalités administratives

Alors que les organisations hybrides se développent, l’entreprise a tout intérêt à développer deux parcours socle, l’un adapté au présentiel, l’autre au télétravail qu’il soit ponctuel ou total.

À côté de cela, on retrouve le parcours métier. Spécifique à chaque département, le parcours métier vise d’abord la montée en compétence de l’individu. C’est ici qu’est évaluée la performance et la dimension opérationnelle du collaborateur. Ce parcours inclut tout à la fois le parcours de carrière (avec les objectifs, échéances et mobilités envisageables) ainsi que l’ensemble des évènements ou rituels propres à une équipe.

Quid des tops performers ? Les avantages de la Nine Box

De manière à valoriser ses meilleurs éléments et leur témoigner d’une certaine reconnaissance, l’entreprise doit opérer une distinction dans ses parcours collaborateurs entre managers et leaders.

L’enjeu est de capitaliser sur les meilleurs talents actuels ou à fort potentiels en leur proposant un poste clé ou plus stratégique avec des objectifs plus challengeants, un impact plus grand ou une équipe plus importante.

Pour opérer cette segmentation, la matrice Nine Box, créée dans les années 1970, par le cabinet McKinsey est tout indiquée. Prisée dans le milieu RH, il s’agit en fait de l’adaptation de deux leviers industriels (attractivité et compétitivité) mis en lumière lors d’une stratégie de priorisation des investissements chez General Electrics et transformé en axes “performance” et “potentiel”.

Comme son nom l’indique, la Nine Box permet d’évaluer le degré de maturité d’un talent et de faire ressortir 9 profils répartis en 3 catégories :

• les employés engagés
• les employés non engagés
• les employés activement désengagés
  

Ici, il va sans dire que l’entreprise doit prendre soin de ses employés engagés, répartis selon 3 profils :

• Futur Leader Performance au-delà des attentes, mérite d’être promu
• Future Star (Growth Employee) Performance bonne /moyenne avec potentiel élevé)
• Performer (High Impact Performer) Haute performance, potentiel modéré
  

Outre le fait de faciliter l’évaluation de la performance, l’outil permet à l’entreprise de mieux connaître ses points forts, mais aussi de préparer la relève de demain. L’idée étant de savoir : Qui promouvoir ? Qui doit être accompagné ? Qui n’adhère plus aux grands enjeux ou à la culture de l’entreprise et doit donc être éjecté ?

La désignation de ses familles de talents permet de mieux visualiser les actions à mettre en œuvre :

• Promotion (hiérarchique et/ou financière)
• Formation
• Mentorat, coaching interne
• Nouveaux projets
• Réévaluation des objectifs
  

Malgré l’engouement suscité à son égard, la Nine Box est décriée par certains pour la discrimination qu’elle génère. Or, elle s’avère de bon conseil, dès lors que l’entreprise ne la met pas exclusivement au service de ses top performers.

En effet, tout talent mérite de progresser dans sa vie professionnelle et a vocation à pouvoir bénéficier d’une mobilité interne. En cas de refus, c’est au manager de proposer des solutions adaptées de manière à ce que le talent soit mieux armé lors de sa prochaine demande. Pour les talents les plus désengagés, ce n’est que si le fit culturel n’est pas bon (conflit de valeur, mésentente durable, non-adéquation au poste…) qu’il faut songer à s’en séparer, mais pas avant.

En résumé, le cadencement et la personnalisation du parcours collaborateur ont un impact direct sur la marque employeur. Pour emporter l’adhésion des collaborateurs dans la durée, il faut écouter le collaborateur, le faire progresser tout en cherchant à ménager sa santé mentale. Pour y parvenir, pas de secret, il faut institutionnaliser une culture du feedback régulière par le biais d’entretiens individuels ou de sondages.

Autant d’éléments qui nécessitent le recours à des solutions analytiques et ludiques comme Workelo.